招商局（現(xiàn)稱招商局集團(tuán)）創(chuàng)立于1872年晚清洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期，開創(chuàng)了中國(guó)近代經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域諸多的第一，被譽(yù)為“中國(guó)民族企業(yè)百年歷程的縮影”。改革開放初期，招商局勇立中國(guó)改革開放的潮頭，創(chuàng)造了歷史上的第二次輝煌。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，招商局出現(xiàn)了債務(wù)危機(jī)。2001年至2003年，招商局用3年時(shí)間經(jīng)過減債、調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、消化不良資產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)重組、結(jié)構(gòu)整合、優(yōu)化管理體系等，完成了原來預(yù)定5年的目標(biāo)，重整了一個(gè)招商局。通過重整，招商局做實(shí)了資產(chǎn)、確定了核心產(chǎn)業(yè)的地位、大幅降低了債務(wù)、改善了現(xiàn)金流狀況，總體上進(jìn)入了一個(gè)健康的狀態(tài)。

　　2004年，招商局依據(jù)中國(guó)走出經(jīng)濟(jì)通縮狀態(tài)的有利時(shí)機(jī)，審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)為進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展期，提出了一個(gè)新的目標(biāo)：用五年時(shí)間(2004－2008)再造一個(gè)招商局，即：以2003年底的財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，到2008年，使得企業(yè)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等綜合指標(biāo)翻一番。到2006年底，招商局用了三年時(shí)間提前兩年實(shí)現(xiàn)了這一深具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，招商局又在2007年啟動(dòng)了“新的再造工程”，提出要把招商局建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的和諧企業(yè)的奮斗目標(biāo)。2007年，招商局抓住難得的大好機(jī)遇，總利潤(rùn)、凈利潤(rùn)歷史性地邁上近200億、100億元臺(tái)階，向新的再造工程踏出了堅(jiān)實(shí)的第一步。

　　2008年，百年一遇的全球金融海嘯暴發(fā)和蔓延，招商局提出“一扛、二看、三抓”的指導(dǎo)思想，采取了控制投資、提高流動(dòng)性、壓縮成本、開拓市場(chǎng)、改善服務(wù)等一系列措施，帶領(lǐng)各級(jí)企業(yè)及全體員工沉著應(yīng)變，經(jīng)受住了考驗(yàn)，扛過了危機(jī)的沖擊，續(xù)寫了招商局成功的故事。這份優(yōu)異的成績(jī)，呈現(xiàn)出了一家百年企業(yè)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)、自強(qiáng)與開拓的精神與文化，充分體現(xiàn)了招商局各級(jí)管理人員和員工穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)思想與理念、堅(jiān)忍不拔的意志、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及艱辛的努力。

　　規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展

　　1997年亞洲金融危機(jī)的創(chuàng)傷和2001—2003年的重整，使招商局充分體會(huì)到企業(yè)生存發(fā)展的真諦。2004年，招商局提出了“規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展”的科學(xué)發(fā)展觀，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要訣。

　　“規(guī)模”就是要做大，不僅表現(xiàn)為總資產(chǎn)的數(shù)額，更重要地表現(xiàn)為資產(chǎn)的構(gòu)成。“質(zhì)量”就是要做實(shí)，核心是控制不良率。“效益”就是要做強(qiáng)，核心是經(jīng)常性利潤(rùn)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

　　2004以來，招商局每年都對(duì)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)修訂，做出一些必要的調(diào)整，但大的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理理念等一直比較穩(wěn)定，保持了主要工作的連續(xù)性，確保了招商局健康的、可持續(xù)的發(fā)展為應(yīng)對(duì)衰退和危機(jī)這樣的經(jīng)濟(jì)周波構(gòu)筑了比較堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　努力節(jié)約成本和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　企業(yè)內(nèi)涵式的增長(zhǎng)是構(gòu)建國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)極為重要的動(dòng)力。精細(xì)化和信息化管理是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本要求。招商局實(shí)施了企業(yè)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，從降低成本逐步深化到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，提出了精細(xì)化管理和信息化管理的要求，以此提高資源利用效率和勞動(dòng)生產(chǎn)效率，最終降低成本，提高效益。

　　在精細(xì)化管理上，招商局提出了 “精心、精細(xì)、精致”的總體要求。精心，就是要用心管理、用心做事，也就是中國(guó)傳統(tǒng)所講的要“執(zhí)事敬”，懷著一種敬意去做好所做的每一項(xiàng)工作；精細(xì)，就是要從大處著眼、小處入手，一項(xiàng)一項(xiàng)地在細(xì)節(jié)上不斷地改進(jìn)、完善；精致，就是要把每一項(xiàng)措施都做到位、做到極致，成為一個(gè)“精致的大企業(yè)”。

　　在成本控制上，招商局明確提出了總成本的概念。要求營(yíng)業(yè)收入下降，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的各項(xiàng)總成本必須要隨之下降；總成本上升的幅度原則上要低于營(yíng)業(yè)收入上升的幅度。招商局特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本的控制與下降。招商局作為第二大股東的香港現(xiàn)代貨柜（MTL）的吞吐量在近幾年基本沒有增長(zhǎng)，費(fèi)率持續(xù)下降，員工的薪酬也未減，但利潤(rùn)卻一直保持穩(wěn)定不降。主要原因就是其勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本的持續(xù)下降。招商局號(hào)召各下屬企業(yè)去積極學(xué)習(xí)、借鑒。招商局還要求成本控制工作可量度、可考核。為此，建立起了一套成本費(fèi)用指標(biāo)體系，并給各一級(jí)公司設(shè)定了成本費(fèi)用管控目標(biāo)。

　　開展企業(yè)文化建設(shè)，提煉企業(yè)核心價(jià)值理念

　　招商局有著豐厚的文化積淀，形成了自身企業(yè)文化的核心價(jià)值觀和理念。進(jìn)入新世紀(jì)，招商局積極開展企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)立了企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)委員會(huì)，制訂了建設(shè)和諧企業(yè)和基層企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見以及履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任行動(dòng)綱領(lǐng)。集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)，在多種場(chǎng)合，從不同角度，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的意義、內(nèi)涵及工作重點(diǎn)等作過許多論述，提出了明確要求。隨著企業(yè)的整合、發(fā)展，集團(tuán)先后提出了許多新的理念，倡導(dǎo)了使命感、責(zé)任感、均衡發(fā)展、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、學(xué)習(xí)、思考、交流、以人為本、企業(yè)公民、精細(xì)化管理、勞動(dòng)生產(chǎn)率紅利、和諧企業(yè)等，為招商局企業(yè)文化傳統(tǒng)注入了富于時(shí)代特色的內(nèi)涵，形成了標(biāo)識(shí)文化、歷史文化、組織文化、管理文化、行為文化和社會(huì)文化等6個(gè)板塊體系。集團(tuán)企業(yè)文化經(jīng)過積極普及和深化已逐漸為下屬企業(yè)和廣大員工所認(rèn)同，招商局上下努力向著一個(gè)共同的目標(biāo)、講著一種共同的語(yǔ)言、奉行一個(gè)共同的文化。

　　新的再造工程對(duì)于招商局而言不僅是量的提高，更具有質(zhì)的飛躍，是一次更大的考驗(yàn)。招商局將勇于承擔(dān)、敢于挑戰(zhàn)、敏于應(yīng)對(duì)、站穩(wěn)平臺(tái)、再創(chuàng)輝煌。

　　(本文章摘自9月18日“人民網(wǎng)”)