由一個瀕臨破產的老國企，到今天擁有3家上市公司，業務范圍涵蓋整車制造、動力總成、核心零部件、游艇四大板塊，成為我國綜合實力最強的汽車及裝備制造的“超級航母”——山東濰柴集團，這家老國企，通過不斷豐富“約法三章”內涵，持續加強企業管理，促進規范運營，充分體現了國企的優良傳統作風與現代管理制度的完美結合，使企業迸發出強勁活力，趟出了一條國企改革發展的新路子，創造了中國動力領域的奇跡。

　　“約法三章”成干部立身之本

　　十幾年前，面對一個傾注了幾代人心血卻日漸破敗的國有企業，剛上任的廠長譚旭光對全廠職工許下“約法三章”：堅持原則、敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子、真抓實干，為企業干實事、為職工辦好事；以身作則、清正廉潔，要求職工做到的，領導首先做到，不允許職工做的，領導堅決不做。

　　“約法三章”擲地有聲。不久，譚旭光頂著種種壓力開始了濰柴歷史上最艱難的一次人事改革。全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗，但沒有一個人說情。

　　濰柴集團監察部部長李加佳說：“如果沒有當年的‘約法三章’，沒有當時的斬釘截鐵，就沒有今天的濰柴。”濰柴的領導班子各個以身作則，奉行“約法三章”，撲下身子，真抓實干。譚旭光的家離公司很近，但是為了公司的發展，去年他總共在家呆了不到十天，很多次都是在辦公室里工作到天亮。家里的老母親感慨道：“我這個兒子，一年都見不上幾面，平時也只有在電視里才能見到他。”

　　許多員工告訴記者，“董事長博客”已經成為員工和董事長直接“對話”的平臺，博客內容涉及生產經營、員工生活等十幾個方面，日均瀏覽量突破5000人次，一些員工反映集中的問題都通過博客公開透明地得到解決。

　　譚旭光說：“我們的管理團隊敢于開博客，敢于運用多種途徑將干部置于員工監督之下，這是一種監督約束，也是一種自信。因為‘約法三章’已經轉化為領導干部的一種內在精神，我們不怕監督。”

　　“約法三章”引領制度改革

　　在“約法三章”的引領下，濰柴進行了企業管理制度改革。

　　首先是把干部選拔與考核結合起來。濰柴集團人力資源部部長袁在新介紹，濰柴有一套科學的考核體系，依據考核結果，每年對干部中前25%實施晉升獎勵，對后10%進行優化淘汰。僅2011年就調整干部276人次，其中新提干部59人，崗位調整157人，降職、免職31人。

　　濰柴注重員工的個人發展，公司為員工設計了暢通的職業發展通道，分技術專家、管理專家、行政領導三條線路晉升，讓管理、技術、一線員工都有上升的空間平臺。

　　剛進入濰柴不久的員工顏虹說：“我們身邊有很多普通員工晉升的例子，濰柴給我最大的感受就是有一個廣闊的發展空間，讓我們普通員工有盼頭。”

　　其次，濰柴把職代會作為職工參政議政、民主決策的重要載體。職代會使干部與職工有了更為有效的溝通渠道，關系更為融洽，為企業和諧、健康發展提供了有力保障。

　　2002年濰柴第十八屆職工代表大會上，在職工代表的強烈要求下，會上通過了一項特別決議：獎勵廠長譚旭光30萬元，以表彰他為濰柴發展作出的重要貢獻。譚旭光在會上當即表示：“我開的工資比大家多，已經夠吃夠用了，既然大家一定要獎勵我這筆錢，那我就把它設立為獎勵基金，用來獎勵那些為濰柴默默奉獻的一線職工，我們要一起分享濰柴發展的成果。”整個會場響起了全廠職工經久不息的掌聲。

　　與時俱進，伴企業騰飛

　　伴隨著企業的發展，“約法三章”的內涵也不斷豐富。1999年初，企業改革進入攻堅階段，領導班子向職工作出“徹底轉變作風，廉潔自律”等四項承諾；2004年，濰柴動力在香港上市，領導班子及時提出“嚴于律己、規范行為”等六條準則；2010年6月，以濰柴為主體成立山東重工集團，濰柴又提出“五做五不做”，要求領導干部“不做貪圖私利的干部”。

　　“每一個階段我們都有預見性地把握領導干部的動態，再有針對性地豐富‘約法三章’的內容。十幾年如一日地堅持下來，這已成為領導干部的必備課。”譚旭光說，“約法三章”已成為凝聚人心、促進企業發展的重要“法寶”。

　　一步一步，原本對企業就很有感情的員工，在領導班子都“撲下身子”“以身作則”的影響下，凝聚煥發出前所未有的向心力和執行力，“三三制改革”、濰柴動力上市、藍擎發動機問世、收購法國博杜安……一系列的后續成功運作，公司銷售收入連年爆發式增長，2011年達到983億元，是1998年的約170倍。

　　“我國重卡裝配濰柴發動機的占到40%以上，在某些大型工程裝載機械中，這一比例甚至達到80%。目前，濰柴制造‘中國動力’已在100多個國家和地區銷售。”濰柴動力股份有限公司副總裁佟德輝說。

　　根據濰柴的規劃，2015年銷售收入將達2000億元，并沖刺世界500強。

　　在以“約法三章”為核心的管理體系的推動下，濰柴已成為“中國動力”征戰世界的典范。

　　（本文章摘自 2012年06月28日《 光明日報 》）